Un proyecto de rehacer un sitio arranca en enero. El encuadre se valida en febrero, tras tres reuniones. Las maquetas pasan por comité en marzo, vuelven con peticiones contradictorias en abril, vuelven a pasar en mayo. La producción, en cambio, habrá llevado once días.

Once días de fabricación, cinco meses de circuito. Nadie en la empresa lo encuentra anormal, porque siempre ha sido así. Salvo que algo acaba de cambiar, y cambia el cálculo entero.

Lo que dice el estudio que pocos directivos han leído

En agosto de 2025, la iniciativa NANDA del MIT Media Lab publicó un informe titulado The GenAI Divide, State of AI in Business 2025. Se apoya en entrevistas a directivos, encuestas a responsables y empleados, y el análisis de unos trescientos despliegues públicos de inteligencia artificial en empresas.

La cifra que circuló por todas partes: el 95 % de los pilotos no produjo ningún efecto medible en la cuenta de resultados.

La cifra es espectacular y se ha repetido muchísimo, a veces mal. Precisemos, pues, lo que dice y lo que no dice. No dice que la IA no funcione. Dice que el 95 % de los proyectos lanzados no cambió nada del resultado de la empresa. Y sobre todo señala una causa, que es la parte más útil del informe y la menos recogida: no es la calidad de las herramientas lo que bloquea, es la brecha de aprendizaje entre la herramienta y la organización que la acoge. La fricción, no la tecnología.

Una reserva honesta sobre esta cifra. No hemos consultado el informe primario, solo sus relevos, y esos relevos divergen sobre el tamaño exacto de la muestra de entrevistas. La tasa del 95 % y el análisis de trescientos despliegues, en cambio, son constantes de una fuente a otra.

El cuello de botella nunca fue la fabricación

La misma constatación vuelve, formulada de otro modo, entre quienes producen.

A David Heinemeier Hansson, creador del framework Ruby on Rails y director técnico de 37signals, le hicieron la pregunta en una entrevista en agosto de 2026: ¿por qué los grandes editores de software no muestran ninguna aceleración visible cuando su capacidad de producción se ha disparado? Su respuesta tiene dos partes.

La primera: en cuanto equipos humanos trabajan juntos, el cuello de botella rara vez es la implementación, es el ancho de banda humano y la comunicación. Describe el mecanismo sin rodeos. Un jefe de producto, dos diseñadores, un director por encima, un director técnico aún más arriba, cada uno queriendo participar en el encuadre para justificar su presencia. Ahí es donde muere la productividad.

La segunda: la mayoría de las organizaciones no sabe lo que quiere. No están limitadas por su capacidad de producir, están limitadas por las ideas, la visión y el gusto. Su fórmula da en el blanco: se pueden hacer realidad muchas malas ideas, ¿y después?

Es un testimonio de profesional, no una medición. Vale lo que vale una opinión argumentada por cuarenta años de oficio. Lo que lo hace interesante es que llega a la misma conclusión que el MIT por un camino completamente distinto, y en un terreno completamente distinto.

El cálculo que se invirtió sin avisar

Esto es por qué le concierne aunque usted no produzca software.

Hace cinco años, una cadena de validación pesada salía cara, pero salía cara proporcionalmente. La fabricación llevaba semanas, la validación llevaba semanas, cada una pagaba su parte. Un mes de circuito sobre tres meses de producción era un tercio de sobrecarga. Desagradable, no decisivo.

Cuando la fabricación baja a unos días, la relación se invierte brutalmente. Cinco meses de circuito sobre once días de producción ya no es una sobrecarga, es un techo. Sus competidores que tienen dos validaciones en lugar de cuatro no van un 30 % más rápido. Van varias veces más rápido, y la brecha se amplía con cada proyecto.

Ese es el cambio real, y ha pasado desapercibido porque no se ve en ninguna línea de factura. El coste de los silos ya no es un gasto. Se ha convertido en una velocidad máxima.

Lo que cambia en concreto en un proyecto de comunicación

Tomemos un caso corriente. Una pyme confía su sitio a una agencia web, su identidad visual a un estudio de diseño, su vídeo a un productor y su posicionamiento a un consultor. Cuatro proveedores, cuatro interlocutores internos y un comité que arbitra.

El argumento clásico contra ese montaje es el coste oculto de la coordinación y la incoherencia del relato. Sigue siendo cierto. Pero falta un tercero, que ahora es el más pesado: cada intermediario adicional entre la intención y la ejecución consume la ganancia que la época hace posible. Ya no paga solo una sobrecarga. Se prohíbe estructuralmente ir deprisa.

El síntoma se detecta fácilmente. Si, en su último proyecto, el tiempo de fabricación acumulado representó menos de una quinta parte del plazo total, no es su proveedor quien es lento.

Y si el argumento valiera también contra nosotros

Hay que decirlo, porque si no alguien lo dirá en nuestro lugar, y con razón.

Este argumento se vuelve contra toda agencia que se limite a añadirse a la cadena de validación existente. Si el número de intermediarios es el problema, una agencia más no es una solución, es una capa suplementaria con una factura.

La diferencia no está en el discurso, está en la naturaleza de lo que se confía. Un equipo que asume un alcance completo y devuelve una decisión reduce el circuito, que es exactamente lo que los grandes grupos intentan reconstituir fusionándose. Un equipo que se inserta entre usted y otros tres proveedores lo alarga. Son dos modelos opuestos que llevan el mismo nombre.

La pregunta que hay que hacer a cualquier proveedor, nosotros incluidos: ¿cuántas personas habrá entre mi decisión y el trabajo entregado? Si la respuesta pasa de dos, pregunte por qué.

Tres cosas que medir en su próximo proyecto

Nada de esto se arregla con una reorganización. Tres mediciones bastan para ver dónde está.

Cuente el número de validaciones formales entre el lanzamiento y la publicación, y después pregúntese, para cada una, qué cambió realmente en el entregable. Las que no cambiaron nada son plazo puro. La misma pregunta vale para el documento que desencadena el proyecto, y un briefing mal planteado cuesta aún más que una validación de más.

Mida la relación entre el tiempo de fabricación efectivo y el plazo total. Es el indicador más honesto de su techo de velocidad, y nadie lo calcula nunca.

Identifique quién decide de verdad, frente a quién da una opinión. Una cadena en la que cuatro personas dan una opinión y nadie zanja produce exactamente lo que describe el MIT: un proyecto entregado, ningún efecto medible.

Los circuitos de validación suelen tener una buena razón para existir. Protegen de un error, tranquilizan a una dirección, mantienen viva una gobernanza. Esa razón merece sopesarse. Lo que ha cambiado es el precio de la balanza: lo que costaba un tercio del plazo cuesta hoy la mitad del potencial.