مشروع إعادة تصميم ينطلق في يناير. ويُعتمد التأطير في فبراير، بعد ثلاثة اجتماعات. وتمر المخططات التصميمية على لجنة في مارس، وتعود بطلبات متناقضة في أبريل، وتمر مجددًا في مايو. أما الإنتاج فسيكون قد استغرق أحد عشر يومًا.

أحد عشر يومًا من الصناعة، وخمسة أشهر من الدورة. ولا أحد في الشركة يرى ذلك غير طبيعي، لأن الأمر جرى دائمًا هكذا. غير أن شيئًا تغيّر للتو، وهو يغيّر الحساب كله.

ماذا تقول الدراسة التي قرأها قلة من المسؤولين

في أغسطس 2025، نشرت مبادرة NANDA التابعة لـ MIT Media Lab تقريرًا بعنوان The GenAI Divide, State of AI in Business 2025. وهو يستند إلى مقابلات مع مسؤولين، واستطلاعات لدى مدراء وموظفين، وتحليل نحو ثلاثمئة عملية نشر علنية للذكاء الاصطناعي في الشركات.

والرقم الذي انتشر في كل مكان: 95 % من التجارب لم تنتج أي أثر قابل للقياس على حساب النتيجة.

الرقم مبهر، وقد أُعيد نشره كثيرًا، وأحيانًا بسوء. فلنوضّح ما يقوله وما لا يقوله. هو لا يقول إن الذكاء الاصطناعي لا يعمل، بل يقول إن 95 % من المشاريع المطلقة لم تغيّر شيئًا في نتيجة الشركة. وقبل كل شيء، يسمّي سببًا هو أنفع ما في التقرير وأقله تداولًا: ليست جودة الأدوات هي ما يعرقل، بل فجوة التعلم بين الأداة والمنظمة التي تستقبلها. الاحتكاك، لا التقنية.

وتحفظ أمين على هذا الرقم. لم نطلع على التقرير الأصلي، بل على ناقليه فحسب، وهؤلاء يختلفون على حجم عينة المقابلات بالضبط. أما نسبة 95 % وتحليل ثلاثمئة عملية نشر فثابتان من مصدر إلى آخر.

عنق الزجاجة لم يكن يومًا الصناعة

الملاحظة نفسها تعود، بصياغة أخرى، لدى من ينتجون.

طُرح السؤال على ديفيد هاينماير هانسون، مبتكر إطار Ruby on Rails والمدير التقني في 37signals، في مقابلة في أغسطس 2026: لماذا لا يُظهر كبار ناشري البرمجيات أي تسارع مرئي مع أن قدرتهم الإنتاجية انفجرت؟ وجوابه يقع في جزأين.

الأول: ما إن تعمل فرق بشرية معًا، حتى يكفّ التنفيذ عن أن يكون عنق الزجاجة، ويصير عنقها الطاقة البشرية والتواصل. ويصف الآلية بلا مواربة. مدير منتج، ومصممان، ومدير فوقهم، ومدير تقني أعلى منه، وكل واحد يريد المشاركة في التأطير ليبرر وجوده. وهناك تموت الإنتاجية.

والثاني: معظم المنظمات لا تعرف ماذا تريد. فهي ليست مقيدة بقدرتها على الإنتاج، بل بالأفكار والرؤية والذوق. وصيغته تصيب: يمكن إخراج كثير من الأفكار السيئة إلى الوجود، ثم ماذا؟

هذه شهادة ممارس لا قياس. تساوي ما يساويه رأي مدعوم بأربعين عامًا من المهنة. وما يجعلها لافتة أنها تبلغ الخلاصة نفسها التي بلغها MIT، عبر طريق مختلف تمامًا، وفي ميدان مختلف تمامًا.

الحساب الذي انقلب بلا إنذار

وإليكم لماذا يعنيكم ذلك حتى إن لم تنتجوا برمجيات.

قبل خمس سنوات، كانت سلسلة موافقات ثقيلة مكلفة، لكنها مكلفة بالتناسب. فالصناعة تأخذ أسابيع، والموافقة تأخذ أسابيع، وكل منهما يدفع حصته. شهر من الدورة على ثلاثة أشهر من الإنتاج كان ثلث عبء. مزعج، لكنه ليس حاسمًا.

وحين تهبط الصناعة إلى أيام قليلة، تنقلب النسبة انقلابًا عنيفًا. خمسة أشهر من الدورة على أحد عشر يومًا من الإنتاج لم تعد عبئًا، بل سقفًا. فمنافسوكم الذين لديهم موافقتان بدل أربع لا يمضون أسرع بـ 30 %، بل أسرع بأضعاف، وتتسع الفجوة مع كل مشروع.

هذا هو التغير الحقيقي، وقد مرّ دون أن يُلاحظ لأنه لا يظهر في أي بند فاتورة. فكلفة الصوامع لم تعد نفقة، بل صارت سرعة قصوى.

ما يتغير عمليًا في مشروع اتصال

لنأخذ حالة عادية. شركة صغيرة تسند موقعها إلى وكالة ويب، وهويتها البصرية إلى استوديو تصميم، وفيديوها إلى منتج، وظهورها في البحث إلى استشاري. أربعة مورّدين، وأربعة مخاطبين داخليين، ولجنة تحكّم.

والحجة الكلاسيكية ضد هذا التركيب هي الكلفة الخفية للتنسيق وتفكك السرد. وهي تبقى صحيحة. لكن تنقص حجة ثالثة، صارت اليوم الأثقل: كل وسيط إضافي بين النية والتنفيذ يستهلك المكسب الذي تتيحه المرحلة. لم تعودوا تدفعون عبئًا فحسب، بل تحرمون أنفسكم بنيويًا من السرعة.

والعرض يُرصد بسهولة. فإن كان زمن الصناعة التراكمي في مشروعكم الأخير يمثل أقل من خمس المدة الإجمالية، فليس مورّدكم هو البطيء.

وماذا لو انطبقت الحجة علينا نحن أيضًا

يجب قوله، وإلا قاله أحد بدلًا عنا، وعن حق.

هذه الحجة تنقلب ضد أي وكالة تكتفي بإضافة نفسها إلى سلسلة الموافقات القائمة. فإن كان عدد الوسطاء هو المشكلة، فوكالة إضافية ليست حلًا، بل طبقة أخرى مع فاتورة.

والفرق ليس في الخطاب، بل في طبيعة ما يُسنَد. ففريق يتولى نطاقًا كاملًا ويعود بقرار يختصر الدورة، وهو بالضبط ما تحاول المجموعات الكبرى إعادة تركيبه بالاندماج. أما فريق يدخل بينكم وبين ثلاثة مورّدين آخرين فيطيلها. نموذجان متضادان يحملان الاسم نفسه.

والسؤال الذي يُطرح على أي مورّد، ونحن منهم: كم شخصًا سيقف بين قراري والعمل المسلَّم؟ فإن تجاوز الجواب اثنين، فاسألوا لماذا.

ثلاثة أمور تقيسونها في مشروعكم المقبل

لا شيء من هذا يُحلّ بإعادة تنظيم. ثلاثة قياسات تكفي لمعرفة موقعكم.

عدّوا عدد الموافقات الرسمية بين الإطلاق والنشر، ثم اسألوا أنفسكم عن كل واحدة منها ما الذي غيّرته فعلًا في المُنتَج. فالتي لم تغير شيئًا مجرد تأخير. والسؤال نفسه يسري على المستند الذي يُطلق المشروع، وموجز سيء الصياغة يكلف أكثر من موافقة زائدة.

قيسوا النسبة بين زمن الصناعة الفعلي والمدة الإجمالية. فهو أصدق مؤشر على سقف سرعتكم، ولا أحد يحسبه أبدًا.

حددوا من يقرر فعلًا، في مقابل من يُبدي رأيًا. فسلسلة يُبدي فيها أربعة رأيًا ولا يحسم أحد تنتج بالضبط ما يصفه MIT: مشروع مُسلّم، ولا أثر قابل للقياس.

لدوائر الموافقة غالبًا سبب وجيه لوجودها. فهي تحمي من خطأ، وتطمئن إدارة، وتبقي حوكمة حية. وهذا السبب يستحق الوزن. ما تغيّر هو ثمن الميزان: فما كان يكلف ثلث المدة صار اليوم يكلف نصف الإمكان.