Un projet de refonte démarre en janvier. Le cadrage est validé en février, après trois réunions. Les maquettes passent en comité en mars, reviennent avec des demandes contradictoires en avril, repassent en mai. La production, elle, aura pris onze jours.

Onze jours de fabrication, cinq mois de circuit. Personne dans l’entreprise ne trouve ça anormal, parce que ça s’est toujours passé comme ça. Sauf qu’une chose vient de changer, et elle change le calcul entier.

Ce que dit l’étude que peu de dirigeants ont lue

En août 2025, l’initiative NANDA du MIT Media Lab a publié un rapport intitulé The GenAI Divide, State of AI in Business 2025. Il s’appuie sur des entretiens de dirigeants, des enquêtes auprès de responsables et de salariés, et l’analyse d’environ trois cents déploiements publics d’intelligence artificielle en entreprise.

Le chiffre qui a circulé partout : 95 % des pilotes n’ont produit aucun effet mesurable sur le compte de résultat.

Le chiffre est spectaculaire, et il a été abondamment repris, parfois mal. Précisons donc ce qu’il dit et ce qu’il ne dit pas. Il ne dit pas que l’IA ne marche pas. Il dit que 95 % des projets lancés n’ont rien changé au résultat de l’entreprise. Et surtout, il désigne une cause, qui est la partie la plus utile du rapport et la moins reprise : ce n’est pas la qualité des outils qui bloque, c’est l’écart d’apprentissage entre l’outil et l’organisation qui l’accueille. La friction, pas la technologie.

Une réserve honnête sur ce chiffre. Nous n’avons pas consulté le rapport primaire, seulement ses relais, et ces relais divergent sur la taille exacte de l’échantillon d’entretiens. Le taux de 95 % et l’analyse de trois cents déploiements, eux, sont constants d’une source à l’autre.

Le goulot n’a jamais été la fabrication

Le même constat revient, formulé autrement, chez ceux qui produisent.

David Heinemeier Hansson, créateur du framework Ruby on Rails et directeur technique de 37signals, s’est fait poser la question dans un entretien en août 2026 : pourquoi les grands éditeurs de logiciels ne montrent-ils aucune accélération visible alors que leur capacité de production a explosé ? Sa réponse tient en deux morceaux.

Le premier : dès que des équipes humaines travaillent ensemble, le goulot est rarement l’implémentation, c’est la bande passante humaine et la communication. Il décrit le mécanisme sans détour. Un chef de produit, deux designers, un directeur au-dessus, un directeur technique encore au-dessus, chacun voulant participer au cadrage pour justifier sa présence. C’est là que la productivité meurt.

Le second : la plupart des organisations ne savent pas ce qu’elles veulent. Elles ne sont pas limitées par leur capacité à produire, elles sont limitées par les idées, la vision et le goût. Sa formule fait mouche : on peut faire advenir beaucoup de mauvaises idées, et après ?

C’est un témoignage de praticien, pas une mesure. Il vaut ce que vaut une opinion argumentée par quarante ans de métier. Ce qui le rend intéressant, c’est qu’il arrive à la même conclusion que le MIT par un chemin complètement différent, et sur un terrain complètement différent.

Le calcul qui a basculé sans prévenir

Voici pourquoi ça vous concerne même si vous ne produisez pas de logiciel.

Il y a cinq ans, une chaîne de validation lourde coûtait cher, mais elle coûtait proportionnellement. La fabrication prenait des semaines, la validation prenait des semaines, chacun payait sa part. Un mois de circuit sur trois mois de production, c’était un tiers de surcharge. Désagréable, pas décisif.

Quand la fabrication tombe à quelques jours, le rapport s’inverse brutalement. Cinq mois de circuit sur onze jours de production, ce n’est plus une surcharge, c’est un plafond. Vos concurrents qui ont deux validations au lieu de quatre ne vont pas 30 % plus vite. Ils vont plusieurs fois plus vite, et l’écart se creuse à chaque projet.

C’est le vrai changement, et il est passé inaperçu parce qu’il ne se voit sur aucune ligne de facture. Le coût des silos n’est plus une dépense. C’est devenu une vitesse maximale.

Ce que ça change concrètement sur un projet de communication

Prenons un cas ordinaire. Une PME confie son site à une agence web, son identité visuelle à un studio de design, sa vidéo à un producteur, et son référencement à un consultant. Quatre prestataires, quatre interlocuteurs internes, et un comité qui arbitre.

L’argument classique contre ce montage, c’est le coût caché de la coordination et l’incohérence du récit. Il reste vrai. Mais il en manque un troisième, qui est maintenant le plus lourd : chaque intermédiaire supplémentaire entre l’intention et l’exécution consomme le gain que la période rend possible. Vous ne payez plus seulement une surcharge. Vous vous interdisez structurellement d’aller vite.

Le symptôme se repère facilement. Si, sur votre dernier projet, le temps de fabrication cumulé représente moins d’un cinquième du délai total, ce n’est pas votre prestataire qui est lent.

Et si l’argument valait aussi contre nous

Il faut le dire, parce que sinon quelqu’un le dira à notre place, et avec raison.

Cet argument se retourne contre toute agence qui se contente de s’ajouter à la chaîne de validation existante. Si le nombre d’intermédiaires est le problème, une agence de plus n’est pas une solution, c’est une couche supplémentaire avec une facture.

La différence ne tient pas au discours, elle tient à la nature de ce qu’on confie. Une équipe qui prend en charge un périmètre complet et rend une décision réduit le circuit, ce qui est exactement ce que les grands groupes essaient de reconstituer en fusionnant. Une équipe qui s’insère entre vous et trois autres prestataires l’allonge. Ce sont deux modèles opposés qui portent le même nom.

La question à poser à n’importe quel prestataire, nous compris : combien de personnes se trouveront entre ma décision et le travail livré ? Si la réponse dépasse deux, demandez pourquoi.

Trois choses à mesurer sur votre prochain projet

Rien de tout cela ne se règle par une réorganisation. Trois mesures suffisent à voir où vous en êtes.

Comptez le nombre de validations formelles entre le lancement et la mise en ligne, puis demandez-vous, pour chacune, ce qu’elle a réellement changé au livrable. Celles qui n’ont rien changé sont des délais purs. La même question vaut pour le document qui déclenche le projet, et un brief mal posé coûte encore plus cher qu’une validation de trop.

Mesurez le ratio entre le temps de fabrication effectif et le délai total. C’est l’indicateur le plus honnête de votre plafond de vitesse, et personne ne le calcule jamais.

Identifiez qui décide vraiment, par opposition à qui donne un avis. Une chaîne où quatre personnes donnent un avis et où personne ne tranche produit exactement ce que décrit le MIT : un projet livré, aucun effet mesurable.

Les circuits de validation ont souvent une bonne raison d’exister. Ils protègent d’une erreur, ils rassurent une direction, ils font vivre une gouvernance. Cette raison mérite d’être pesée. Ce qui a changé, c’est le prix de la balance : ce qui coûtait un tiers de délai en coûte aujourd’hui la moitié du potentiel.